Nos últimos anos, o debate sobre liderança feminina ganhou força em diferentes setores da economia. Mas, apesar dos avanços, ainda vivemos em um mercado que carrega raízes historicamente masculinas, especialmente quando falamos de posições de comando.
Ainda assim, quando olhamos para a força de trabalho de setores como o food service, encontramos majoritariamente mulheres: profissionais que lideram cozinhas, restaurantes, copas, hospitais, escolas e operações diversas com enorme capacidade técnica, sensibilidade e resiliência. O desafio, portanto, nunca foi talento, mas criar condições para que esse talento permaneça, cresça e alcance posições de decisão.
É por isso que diversidade não pode ser tratada como um tema periférico, nem como um esforço restrito à contratação de mulheres para compor times. Esse seria apenas o primeiro passo. O verdadeiro impacto vem da capacidade de garantir permanência, crescimento e participação ativa na construção estratégica da organização. E isso depende de rever práticas, corrigir vieses e transformar ambientes operacionais também em espaços de desenvolvimento.
Empresas que atuam em grande escala já começam a transformar esse cenário. Na Sapore, por exemplo, as mulheres representam cerca de 73% do quadro total de colaboradores e 82% das posições de liderança, resultado de uma estratégia estruturada de desenvolvimento interno e formação de lideranças.
Mudança estrutural
Essa transformação também dialoga com um desafio estrutural que o setor enfrenta atualmente. O food service vive, há alguns anos, uma crise silenciosa: o chamado apagão de mão de obra. Cada vez menos pessoas querem atuar em funções operacionais que envolvem ambientes quentes, rotinas intensas, múltiplos turnos e grande responsabilidade sanitária. Jovens optam por outras áreas, profissionais migram para serviços mais leves ou jornadas mais flexíveis, e o setor se vê diante de um desafio estrutural de atração e retenção.
Nesse cenário, a presença feminina torna-se não apenas uma pauta de diversidade, mas de competitividade. Mulheres que permanecem, desenvolvem-se e crescem na operação tornam-se líderes capazes de estabilizar equipes, reduzir rotatividade, fortalecer cultura e inspirar novos talentos a ingressarem e permanecerem no setor. Elas ajudam a romper a lógica de que operações de grandes unidades não são espaços para trajetórias diversas.
É por isso que empresas de grande porte têm responsabilidade proporcional ao alcance de suas operações. Quando uma companhia revisa suas políticas internas, cria trilhas de desenvolvimento para mulheres, forma lideranças na base, institucionaliza metas de diversidade, aprimora processos seletivos e revisita critérios de promoção, ela não está apenas ajustando indicadores, mas sim modificando a lógica de funcionamento de um setor inteiro.
Lideranças femininas bem preparadas geram equipes mais engajadas, reduzem a necessidade de substituições constantes e contribuem para operações mais resilientes, ponto essencial em um setor com prazos curtos, margens estreitas e riscos operacionais altos.
No fim das contas, liderar com diversidade é uma escolha estratégica e não apenas moral. Significa entender que resultados de longo prazo não nascem apenas de processos, equipamentos ou investimentos, mas também de pessoas. E, quando olhamos de perto, o que realmente transforma uma organização é a capacidade de criar caminhos para que todos possam participar, decidir e evoluir.
Assim como em uma boa receita, lideranças fortes também dependem de uma combinação cuidadosa de ingredientes: talento, oportunidade, diversidade e desenvolvimento. Quando esses elementos se encontram, o resultado não é apenas um ambiente mais justo, mas organizações mais fortes e preparadas para o futuro.
Por Teresa Caldas, diretora de Recursos Humanos da Sapore
