O desembarque da primeira loja da rede MERE em Belo Horizonte, neste mês de setembro de 2026, não é apenas mais uma inauguração no aquecido calendário do comércio mineiro. Por trás da fachada austera está o grupo russo Svetofor, fundado em 2009 e consolidado entre os dez maiores operadores alimentares da Rússia, com mais de 2.400 pontos de venda e operações que somam 2.500 unidades quando integradas a Belarus e à Ásia Central.

No mercado internacional, o grupo já opera cerca de 400 lojas com a insígnia Mere em países como Alemanha, Espanha, Polônia, Itália e Romênia, além de manter planos abertos para ingressar no mercado norte-americano. Trata-se de uma escala global que agora se instala no Brasil com a promessa declarada de abrir cinquenta lojas em três anos e praticar níveis de preço sistematicamente inferiores aos do atacarejo nacional.

Esse movimento materializa em solo nacional um fenômeno que há anos reconfigura os hábitos de consumo no exterior sob o impacto da compressão da renda média familiar. Se o modelo de desconto profundo nasceu associado à disciplina histórica de alemãs como Aldi e Lidl, a vertente de ultra-hard-discount praticada pelo grupo Svetofor levou o despojamento a um patamar ainda mais utilitário e funcional.

A ausência planejada de climatização decorativa, o acondicionamento de mercadorias sobre paletes industriais e o atendimento reduzido ao mínimo essencial transformaram-se na resposta direta à crise global do custo de vida. Ao redor do planeta, o público aprendeu que abrir mão de adereços estéticos pode representar a diferença concreta no equilíbrio do orçamento doméstico mensal.

No Brasil, a recepção a esse formato encontra um terreno econômico singularmente fértil e marcado por restrições severas no bolso das famílias de classes C, D e E. Paralelamente, o alívio conjuntural observado na inflação da alimentação no domicílio, que encerrou 2025 em 1,4% após atingir 8,2% em 2024, revelou-se passageiro e incapaz de devolver o poder de compra perdido.

Projeções da 4intelligence e XP já balizam um crescimento de 4,6% para o varejo alimentar em 2026, em um cenário no qual os impactos climáticos do fenômeno El Niño sozinhos podem adicionar até 0,76 ponto percentual ao custo da comida.

Com taxas de juros reais elevadas e um orçamento pressionado por pressões estruturais de custos agrícolas e compromissos de exportação, a expansão das vendas em 2026 segue sendo pautada pelo preço faturado, e não pelo crescimento de volumes físicos transacionados. O consumidor já emitiu seu voto nas gôndolas: as vendas no conceito mesmas lojas dos atacarejos regionais avançaram expressivos 9,4% em 2025, ratificando a busca prioritária por desembolso reduzido.

É exatamente no vácuo dessa conjuntura que o supermercado convencional brasileiro se encontra encurralado entre dois eixos estratégicos distintos e implacáveis. De um lado, a força do atacarejo consolidou um novo patamar de percepção monetária de valor do qual o cliente não pretende mais retroceder. De outro, a categoria de perecíveis consolidou-se em 2026 como o principal propulsor de tráfego do varejo alimentar, respondendo por quase metade de toda a composição da cesta de compras dos lares brasileiros.

Quem não entrega preço imbatível precisa necessariamente entregar frescor excepcional, curadoria especializada, conveniência ágil e serviço humanizado impecável. O modelo intermediário genérico perdeu seu espaço de sustentação: tornou-se caro demais para quem busca economia e árido demais para quem procura valor experiencial.

A operação russa inaugurada na capital mineira opera amparado por uma disciplina de custos levada ao limite extremo, com sortimento hiper-reduzido de itens de giro maciço, negociações diretas de fábrica sem intermediários logísticos e ausência total de promotores de vendas ou repositores convencionais. Ao eliminar qualquer camada de custo que não agregue utilidade imediata ao preço final da mercadoria, a rede russa desfaz o mito de que o atacarejo brasileiro já havia alcançado a fronteira máxima de eficiência do setor. O questionamento inevitável para os comitês executivos nacionais é se as operações vigentes conseguem perseguir essa competitividade sem aniquilar integralmente suas margens brutas.

Diante desse cenário desafiador, a solução não reside na imitação reativa e precipitada do formato de paletes, mas na definição nítida do jogo em que cada organização decide atuar. O varejo brasileiro precisa superar a ilusão do posicionamento difuso e implementar uma governança corporativa de portfólio multibandeira rigorosamente segmentada.

As redes que operam com foco em conveniência e vizinhança precisam construir sua rentabilidade na maestria da seção de perecíveis e no desenvolvimento consistente de marcas próprias de alto padrão. A excelência em frutas, legumes, verduras e açougue é a única barreira de defesa contra o avanço dos modelos de caixa fechada, uma vez que o frescor exige inteligência de cadeia que o desconto extremo não consegue absorver estruturalmente.

Por sua vez, a eficiência operacional interna não pode mais ser tratada como um mero projeto administrativo anual, mas sim como a licença existencial básica para viabilizar a diferenciação comercial. Reduzir perdas físicas nos fundos de loja, otimizar malhas logísticas e adotar sistemas analíticos de precificação baseados em dados em tempo real são os mecanismos que financiam investimentos no ponto de venda. Sem processos enxutos na retaguarda, qualquer tentativa de entregar serviço sofisticado ou atendimento especializado resultará em margens operacionais deficitárias diante de um comprador constantemente ansioso pela etiqueta de desconto.

O rigor na administração do balanço é a base concreta que garante a qualidade da experiência oferecida no salão de vendas.

A expansão do grupo Svetofor, com suas dez novas unidades planejadas para Belo Horizonte e cidades adjacentes nos próximos dois anos, representa muito menos uma ameaça predatória e muito mais um espelho estratégico para o mercado nacional. O consumidor das periferias e dos grandes centros urbanos não pesquisa as origens corporativas do modelo de negócio, ele avalia friamente o poder de compra de sua remuneração mensal. Ao explicitar o que é um ultra-hard-discount genuíno, a nova competição encerra de vez a era das ambiguidades posicionais no país. Aqueles que encararem a precificação como competência de engenharia financeira e a diferenciação como vocação legítima de frescor e serviço serão os verdadeiros protagonistas da próxima década do comércio alimentar brasileiro.

Avante!

Cristina Souza | Empresária e especialista em estratégia e inovação para o mercado de foodservice Co-fundadora e CEO da Tanjerin