Durante a última década, o foodservice brasileiro acompanhou de perto uma transformação que, no início, parecia essencialmente tecnológica: a explosão do delivery.

Primeiro vieram a conveniência e o crescimento de vendas. Depois, vieram as discussões sobre comissão, dependência das plataformas, acesso aos dados, fidelização e, principalmente, sobre quem realmente era dono da relação com o consumidor.

Agora, uma nova disputa começa a despontar no horizonte.

Desta vez, não pela entrega: pela mesa.

Uma reportagem recente do Wall Street Journal mostra como o mercado de reservas nos Estados Unidos está se tornando cada vez mais sofisticado e complexo. Plataformas de reserva, empresas de cartão de crédito, clubes privados e outros intermediários passaram a disputar acesso aos restaurantes mais desejados e, sobretudo, aos consumidores de maior poder de compra.

O que antes era simplesmente uma ferramenta para organizar horários e mesas começa a se transformar em um novo canal de distribuição.

E isso pode ter implicações importantes para o Brasil.

A reserva deixou de ser apenas uma reserva

Durante anos, restaurantes administraram suas reservas por telefone, por agenda ou por livro físico.

A digitalização trouxe eficiência. Plataformas passaram a conectar restaurantes e consumidores, a reduzir atritos e a fornecer informações sobre ocupação e comportamento.

Nos Estados Unidos, esse mercado evoluiu rapidamente.

OpenTable, Resy, SevenRooms e outras empresas deixaram de oferecer apenas uma agenda digital. Passaram a integrar dados de clientes, CRM, gestão de mesas, marketing e relacionamento.

Depois, vieram os cartões de crédito e as grandes empresas de tecnologia.

American Express comprou a Resy. OpenTable firmou parcerias com Visa e Chase. DoorDash adquiriu a SevenRooms. Restaurantes passaram inclusive a receber incentivos financeiros para oferecer exclusividade ou disponibilizar determinadas mesas a parceiros.

O mercado mudou de natureza; a disputa não é mais apenas por reservas, mas também por acesso direto ao consumidor.

Quando uma mesa se transforma em inventário

Existe uma característica particularmente interessante nesse negócio: uma mesa é um ativo perecível.

Uma mesa vazia às 20h30 de sábado nunca poderá ser vendida novamente às 20h30 daquele mesmo sábado.

Para o restaurante, isso significa receita perdida.

Mas, em um restaurante muito desejado, acontece o inverso: há mais demanda do que capacidade.

Nesse momento, determinadas mesas e horários passam a ter valor econômico adicional.

Podem ser utilizados para premiar clientes fiéis, criar vantagens para cartões premium, oferecer benefícios a membros ou aumentar a frequência de consumo de consumidores estratégicos.

É uma lógica semelhante à que hotéis e companhias aéreas desenvolveram há décadas.

Eles aprenderam a administrar um inventário limitado de quartos e assentos por meio de preços, canais, fidelidade e disponibilidade.

O foodservice começa a aplicar princípios semelhantes aos das mesas.

O risco da fragmentação

Há, entretanto, um efeito colateral.

Quanto mais plataformas e parceiros disputam o mesmo inventário, mais fragmentada pode ficar a experiência do consumidor.

Um restaurante pode aparecer como completamente lotado em um aplicativo e ainda assim ter mesas disponíveis em outro.

Esta multiplicação de canais já está causando confusão entre os consumidores americanos. Restaurantes podem parecer indisponíveis simplesmente porque determinada plataforma não tem acesso a todas as mesas.

Para os operadores, a complexidade também aumenta.

Há restaurantes que administram simultaneamente sistemas de reservas, CRM, delivery, pedidos online, pagamentos e relacionamento com clientes. Muitos operadores já consideram necessária uma estrutura tecnológica específica apenas para administrar esse ecossistema.

É curioso observar o paradoxo.

A tecnologia criada para simplificar a jornada começa, em determinados mercados, a torná-la mais complexa.

O Brasil provavelmente seguirá um caminho diferente

O mercado brasileiro ainda não apresenta o mesmo nível de fragmentação observado em cidades como Nova York e Chicago.

Mas vários elementos necessários para essa transformação já estão presentes.

O consumidor brasileiro está cada vez mais digital, os restaurantes avançam na adoção de reservas online e as plataformas começam a integrar diferentes etapas da jornada: fila, reserva, cardápio, pedido, pagamento, CRM e relacionamento.

Ao mesmo tempo, bancos e cartões premium vêm aumentando seus investimentos em experiências gastronômicas.

Essa combinação sugere que o fenômeno americano pode chegar ao Brasil com uma característica particular.

Nos Estados Unidos, a batalha está fortemente concentrada no acesso à mesa.

No Brasil, talvez a disputa mais acirrada seja pelo controle de toda a jornada do cliente.

O verdadeiro ativo são os dados

Uma reserva contém algo extremamente valioso: identidade.

Antes mesmo do consumidor chegar ao restaurante, o estabelecimento pode saber quem está vindo, quando costuma frequentar, se retorna com frequência, quais unidades prefere e, dependendo da integração tecnológica, quanto gasta e quais experiências valoriza.

Isso aproxima a plataforma de reservas de um verdadeiro CRM.

E aqui surge uma questão que o setor já conhece.

Durante a expansão do delivery, muitos restaurantes descobriram que aumentar as vendas por meio de um intermediário não significa, necessariamente, construir relacionamento com o consumidor.

Quem detém os dados tem uma vantagem importante.

A mesma discussão pode começar a acontecer no salão.

Quem conhecerá melhor aquele cliente?

O restaurante?

A plataforma de reservas?

O banco?

A bandeira de cartão?

O marketplace?

Ou um novo ecossistema que consiga integrar descoberta, reserva, pagamento e fidelidade?

Essa talvez seja a pergunta estratégica mais importante dessa nova fase.

Da fidelidade por pontos à fidelidade por acesso

Outro movimento merece atenção.

Programas tradicionais de fidelidade foram construídos principalmente em torno de recompensas econômicas: pontos, cashback ou descontos.

Mas existe uma nova forma de fidelização que vem ganhando espaço nos mercados premium: acesso.

A possibilidade de conseguir uma mesa difícil, participar de um jantar exclusivo ou reservar antes dos demais pode ter mais valor para determinados consumidores do que um desconto de 10%.

Isso cria uma nova lógica: não apenas “gaste mais e ganhe pontos”, mas “pertença a este ecossistema e tenha acesso”.

Para bancos e cartões premium, a gastronomia torna-se uma ferramenta extremamente poderosa de diferenciação.

Para os restaurantes, pode ser uma oportunidade, mas também um risco.

Exclusividade não pode virar exclusão

Restaurantes sempre viveram de relacionamento.

Os melhores conhecem seus clientes habituais, suas preferências e suas histórias.

Se as melhores mesas forem progressivamente direcionadas a plataformas, cartões e memberships, surge uma questão importante:

O cliente fiel continuará se sentindo cliente do restaurante?

Ou se tornará cliente do intermediário?

A própria reportagem americana mostra restaurantes buscando preservar canais diretos e relações com frequentadores habituais. Alguns estão criando memberships ou contas próprias para garantir que seus melhores clientes continuem com acesso.

Essa talvez seja uma das principais lições para o Brasil.

Tecnologia deve aumentar a hospitalidade, não substituí-la.

Revenue management chega ao salão

Existe ainda uma oportunidade econômica relevante.

Restaurantes operam historicamente com margens estreitas e grande volatilidade de custos.

Nesse contexto, reduzir mesas vazias, diminuir no-show e distribuir melhor a demanda podem ter enorme impacto.

A pressão sobre a rentabilidade vem tornando essas ferramentas mais importantes para restaurantes americanos.

É possível imaginar uma rápida evolução no Brasil.

Depósitos para determinados horários.

Pré-pagamento de experiências.

Benefícios para horários de menor demanda.

Lista de espera inteligente.

Prioridade para clientes recorrentes.

Reservas vinculadas a programas de fidelidade.

Uso de inteligência artificial para prever cancelamentos e otimizar ocupação.

A mesa passa a ser administrada como inventário.

Depois do delivery, a próxima batalha

Durante anos, o setor discutiu quem controlaria a porta digital do restaurante no delivery.

Agora, talvez seja necessário começar a discutir quem controlará a porta digital do salão.

A história pode seguir um roteiro semelhante.

Primeiro, as plataformas oferecem conveniência.

Depois, passam a gerar demanda.

Em seguida, acumulam dados.

Por fim, tornam-se intermediários tão importantes a ponto de não serem ignorados.

Não significa que esse processo seja necessariamente ruim.

Plataformas podem aumentar eficiência, reduzir ociosidade, melhorar a experiência e gerar novas receitas.

Mas o restaurante precisa entender claramente o que está recebendo em troca.

No fundo, essa nova disputa não será sobre aplicativos.

Será sobre relacionamento.

O Brasil ainda não vive uma guerra pelas mesas como a observada nos restaurantes mais disputados dos Estados Unidos.

Mas os sinais estão aparecendo.

Digitalização, CRM, programas premium, pagamentos integrados, inteligência artificial e consumidores cada vez mais acostumados à conveniência estão criando as condições para uma nova transformação.

Depois da guerra do delivery, talvez a próxima grande batalha do foodservice aconteça dentro do próprio restaurante.

E a pergunta que cada operador deveria começar a fazer não é apenas:

qual plataforma devo usar?

Mas:

quem eu quero que seja dono da relação com o meu cliente?

Sempre aprendendo, sempre adaptando!

Tupa Gomes é cofundador e membro do Conselho do IFB. Executivo global com mais de 25 anos na Martin Brower, liderou operações no Brasil, América Latina, Oriente Médio e Ásia. É conselheiro independente do Grupo Delly’s, a maior distribuidora de foodservice do Brasil, e conselheiro e investidor da Clique & Retire. Nos Estados Unidos, atua como conselheiro, investidor e advisor estratégico na cadeia de alimentos e tecnologia, sendo membro do Harvard Business School Alumni Angels de Chicago e Miami e investidor e advisor do fundo Venture Forward Capital em Chicago.