Em matéria publicada pela PEGN, o consultor em cultura organizacional e gestão operacional no foodservice Luis Fernando Nardi, fundador da Assertiva Food Service, faz um alerta direto ao setor: o maior risco hoje para bares e restaurantes não é a ausência de processos, mas a fragilidade da cultura organizacional e a incoerência da liderança.

Segundo ele, o foodservice chega ao fim de 2025 em um ponto crítico. A rotina de apagar incêndios, segurar o caixa e lidar com equipes altamente rotativas transformou a liderança em algo cada vez mais reativo e emocionalmente desgastado. O cansaço deixou de ser apenas físico e passou a ser mental. Em muitos negócios, a expansão saiu do radar — a prioridade virou sobreviver. E é nesse estado que surgem as decisões mais caras, silenciosas e difíceis de corrigir.

Quando método vira promessa de alívio

Diante da pressão, a promessa de solução costuma aparecer em forma de método: um novo processo, uma planilha, uma ferramenta que supostamente vai colocar tudo no lugar. O problema, como destaca Nardi, é que método não resolve o que é comportamental.

Sem um ambiente saudável, processo vira tarefa mecânica. Sem cultura, controle vira cobrança. E sem base firme, a equipe deixa de sustentar qualquer padrão. Não falta método no mercado. Falta coerência. Faltam líderes que sustentem, no dia a dia, aquilo que implantam no discurso.

Um 2026 ainda mais desafiador

O cenário que se desenha para 2026 tende a aumentar essa pressão. Copa do Mundo, eleições, debates tributários e trabalhistas, muitos feriados e um ambiente emocionalmente carregado devem impactar diretamente o caixa, o clima das equipes e a estabilidade da liderança.

Em contextos assim, surge um movimento perigoso: a busca por atalhos. Junto com ela, a ilusão de que é possível resolver o futuro com pressa, fórmulas prontas e promessas mirabolantes.

Cultura é o que acontece quando o líder sai de cena

Para o consultor, cultura organizacional é o que permanece quando o líder não está presente. É o clima que se sente mesmo quando ninguém está falando nada. Equipes não seguem discursos — seguem exemplos.

O líder, na prática, é a cultura que ele tolera, repete e sustenta. Improviso constante, decisões que mudam conforme o humor, combinados ignorados e ausências não explicadas enfraquecem qualquer tentativa de profissionalização. Não importa o quanto se invista em processos: sem coerência, a base se fragiliza.

A cultura se constrói no cotidiano da operação

Cultura não se impõe. Ela se constrói a partir de ações simples e consistentes. Começa na forma como o dia é aberto com a equipe, nos combinados que são reforçados e nos padrões que não são negociáveis.

Ganha força nos momentos de pico, quando há correções reais, e se consolida no fechamento, quando erros e acertos viram alinhamentos e aprendizados. Torna-se estratégica quando o acompanhamento semanal entre lideranças deixa de ser apenas leitura de números e passa a gerar plano de ação. Como resume Nardi, número que não aciona ação vira ruído — e o próximo ano não será um ano para ruídos.

Liderança exige sustentação, não novidade

Liderar uma operação com cultura forte exige mudança de postura. Não é sobre lançar algo novo, mas sobre sustentar o que se repete com consistência. Muitos líderes, segundo o consultor, perderam a admiração da equipe por incoerência: iniciam projetos que não concluem, implantam processos que eles mesmos não seguem, cobram disciplina enquanto vivem no improviso e falam de comunicação sem praticar escuta ativa.

A equipe observa tudo e interpreta rapidamente: se nem a liderança leva a sério, por que deveria?

Antes de buscar uma nova ferramenta, o convite é olhar para o espelho. O que não começa pelo líder não se sustenta na equipe. Cultura nasce do comportamento, e comportamento exige decisão diária. É um caminho mais lento, difícil e sem palco — mas é o único capaz de gerar resultado consistente.

Na avaliação apresentada na matéria da PEGN, tentar começar pelo fim — processos e controles — faz o negócio girar em falso. A base que sustenta uma operação sob pressão segue uma ordem clara: ambiente, cultura, rituais, padrões, monitoramentos e, só então, autonomia. É uma escada. Quem pula degraus, tropeça. Quem sobe com paciência, constrói uma cultura capaz de atravessar cenários cada vez mais complexos no foodservice.