Durante muito tempo, falar em delivery no foodservice era falar apenas sobre entregar o produto visando uma fatia a mais de rentabilidade. Hoje, falar em delivery é falar de estratégia vital para o negócio. Mais do que lucro, essa estratégia envolve construção de marca e posicionamento, já que os aplicativos de delivery são praças de alimentação virtuais, onde o cliente busca, além da melhor oferta, a conveniência de ter em casa a marca que escolheria fora dela.

O delivery mudou o jeito como o consumidor escolhe, compra, recebe e se relaciona com uma marca. E mudou também o jeito como as empresas precisam pensar seus negócios.

No Bob’s, vivemos essa transformação de perto. Durante a pandemia, o delivery chegou a representar cerca de 20% dos pedidos da rede, número que antes daquele período chegava a aproximadamente 7%. A principal lição desse processo não está apenas no crescimento do canal, mas na compreensão de que delivery precisa ser pensado como parte da arquitetura do negócio.

Por muito tempo, a discussão esteve concentrada em uma pergunta simples: vale mais a pena estar em uma grande plataforma, desenvolver um aplicativo próprio ou trabalhar com parceiros regionais?

Na minha visão, essa é a pergunta errada. A pergunta mais importante é: qual combinação de canais faz mais sentido para o negócio, para o consumidor e para a operação?

Uma grande plataforma oferece escala, tráfego e conveniência. Um canal próprio amplia a capacidade de relacionamento e conhecimento do consumidor. Um player regional pode ter forte presença em determinada cidade ou região e conhecer profundamente aquele mercado.

Não se trata de escolher lados, mas de construir uma estratégia agnóstica de canal, em que o consumidor está no centro da decisão. Afinal, ele não pensa em “canal”. Ele pensa em conveniência. Além disso, manter essa abertura estimula a concorrência, amplia a liberdade para que o franqueado escolha as alternativas que melhor funcionam em sua região e cria mais possibilidades para que o cliente seja atendido da melhor maneira em cada mercado.

O consumidor pode conhecer uma promoção nas redes sociais, pesquisar a loja em um aplicativo, fazer o pedido em uma plataforma de delivery, retirar na unidade ou decidir consumir no salão. Para ele, tudo isso é uma única relação com a marca.

É por isso que omnicanalidade não significa simplesmente estar presente em vários lugares. Significa fazer com que esses canais conversem entre si e entreguem uma experiência coerente, independentemente do caminho escolhido para comprar.

Esse raciocínio vale tanto para grandes redes quanto para pequenos restaurantes. O importante é entender quais canais efetivamente geram venda, recorrência e margem, e quais apenas geram movimento. Porque venda não é sinônimo de resultado.

Durante muito tempo, o sucesso do delivery foi medido principalmente por volume: número de pedidos, crescimento de GMV e quantidade de usuários. Esses indicadores continuam importantes, mas, isoladamente, não são suficientes.

Uma operação pode vender mais e ganhar menos. A equação precisa considerar comissão, embalagem, logística, descontos, mídia, mão de obra e desperdício.

Por isso, a pergunta deixou de ser “quanto o delivery vende?” e passou a ser “quanto valor o delivery gera para o negócio?” E valor não é apenas margem naquele pedido. Um consumidor que experimenta a marca pelo delivery pode voltar à loja, entrar em um programa de fidelidade, comprar novamente em outro canal ou recomendar a marca. O canal precisa ser analisado também pela capacidade de gerar frequência, relacionamento e valor ao longo do tempo.

Fidelização não pode ser confundida com canal próprio. Ter um aplicativo é uma ferramenta. Relacionamento é uma estratégia.

No Bob’s, temos o Bob’s Fã, nosso programa de fidelização, que já reúne mais de 4 milhões de usuários. O objetivo vai muito além de levar o consumidor para um determinado lugar. Queremos entender melhor seus hábitos, reconhecer sua recorrência, criar ofertas mais relevantes e construir motivos para que ele escolha novamente a marca.

Essa lógica é especialmente importante em um cenário em que o consumidor, além de estar mais sensível a preço, também está mais exigente em relação à conveniência e à experiência.

Dados ajudam a responder perguntas importantes: quem compra? Com que frequência? O que compra? Em qual horário? Em qual região? O que faz esse consumidor voltar?

Essas respostas precisam alimentar não apenas o marketing, mas também produto, operação, preço, inovação, promoções e expansão. O dado só tem valor quando vira decisão.

Existe uma tendência de acreditar que, em um mercado digital, os grandes players sempre terão vantagem sobre os menores. Mas nem sempre funciona assim.

O Brasil é um país continental, com comportamentos de consumo muito diferentes entre regiões. O que funciona em São Paulo pode não funcionar da mesma maneira no interior de Minas Gerais, no Nordeste ou em uma cidade de médio porte do Sul.

É justamente aí que os players regionais podem ter uma vantagem importante: proximidade. Eles conhecem o consumidor local, os hábitos daquela praça e a dinâmica de entrega.

Por isso, o futuro do delivery não será necessariamente dominado por um único modelo. Teremos grandes plataformas, soluções próprias, operadores logísticos, marketplaces regionais e novos formatos. Essa competição multicanais tende a continuar estimulando inovação.

Se o consumidor é omnicanal, a empresa também precisa ser.

Marketing, operação, produto e franqueados precisam entender o impacto de cada canal no negócio. O delivery deixou de ser responsabilidade de uma área e passou a ser responsabilidade da empresa como um todo.

Até a embalagem ganhou um papel estratégico. É um dos poucos momentos em que a marca entra fisicamente na casa do consumidor e pode transformar uma entrega em uma oportunidade de relacionamento.

Mas existe outro componente dessa equação que ganha cada vez mais importância: a logística, especialmente a chamada last mile, ou última etapa da entrega. Reduzir o tempo entre o pedido e a entrega beneficia toda a cadeia. Para o cliente, significa mais conveniência e previsibilidade. Para o restaurante, uma operação mais eficiente. Para o entregador, menos tempo parado e mais possibilidade de realizar entregas.

No Bob’s, já estamos testando soluções de lockers na loja de Ipanema e em outras unidades. A lógica é simples: criar pontos de retirada que aproximem o pedido do consumidor e reduzam o tempo da última etapa da entrega. Esse movimento também começa a avançar em condomínios e empresas, onde os lockers podem reduzir deslocamentos e, ao mesmo tempo, aumentar a segurança da operação. Na China, um único marketplace já conta com mais de 10 mil armários desse tipo instalados em empresas e condomínios. O próximo passo, em alguns desses modelos, será a integração com entregas por drones.

Tudo isso mostra que o delivery não é mais uma ponta da operação. É uma extensão da experiência da marca.

Talvez a principal lição seja não procurar uma fórmula única. Para alguns negócios, o canal próprio será prioridade. Para outros, grandes marketplaces serão fundamentais para gerar descoberta e escala. Em determinadas regiões, um parceiro local poderá ser mais eficiente. E, para muitos, a resposta estará na combinação de todos eles.

O erro está em transformar uma ferramenta em estratégia. O aplicativo não é a estratégia. O marketplace não é a estratégia. A logística não é a estratégia.

A estratégia é entender o consumidor e construir a melhor combinação de canais para chegar até ele com experiência, frequência e rentabilidade.

Foi esse raciocínio que nos levou, no Bob’s, a manter uma postura aberta e agnóstica em relação aos canais. Não queremos escolher um único caminho por princípio, mas aqueles que melhor atendem ao consumidor e ao negócio em cada momento.

Porque o foodservice está mudando e continuará mudando. Novos players vão surgir, novos modelos de entrega aparecerão, a tecnologia vai avançar e o consumidor continuará mudando seus hábitos.

Nesse cenário, talvez a maior vantagem competitiva não seja ter o melhor canal, mas saber fazer diferentes canais trabalharem a favor da mesma marca, do mesmo consumidor e do mesmo negócio.

O delivery começou como uma forma de entregar comida, mas hoje entrega algo muito maior: dados, relacionamento, conveniência, recorrência e novas possibilidades de crescimento.

Cabe às empresas transformar tudo isso em estratégia para fazer o negócio crescer e expandir.

Ricardo Bomeny, CEO da Brazil Foodservice and Franchising Corp (BFFC)