Existe uma verdade antiga no mundo dos negócios que o tempo só confirma: a empresa que não cresce, morre. Em um mercado que muda de comportamento a cada trimestre, quem fica parado não permanece igual, fica menor, porque tudo ao redor continua se movendo e se transformando. Concordo integralmente com essa premissa. O que me parece mal resolvido no nosso setor é outra coisa: confundimos crescer com expandir, e essas duas palavras não significam a mesma coisa e definitivamente não tem o mesmo impacto na longevidade do negócio.
Expandir é um movimento de geografia e de canal. É abrir unidades, entrar em novas praças, ampliar a distribuição, estar em mais telas, em mais endereços e em mais pontos de contato na jornada do consumidor. Crescer é um movimento de relação. É conversar com públicos que a marca ainda não atende, ser escolhido mais vezes por quem já a conhece, criar motivos para que o cliente gaste mais sem se sentir cobrado por isso. A expansão multiplica o onde. O crescimento aprofunda o porquê e o com que frequência.
A própria trajetória do Bob’s reforça essa visão. Depois de quase 75 anos de história e mais de 40 anos de franchising, a marca continua crescendo e chegando a novas cidades brasileiras. Em um país com mais de 5 mil municípios, espaço para expandir existe. Mas esse crescimento só se sustenta quando vem acompanhado de recorrência, experiência operacional consistente e geração de valor para consumidores e franqueados. É isso que transforma expansão em crescimento de fato.
O último balanço da Associação Brasileira de Franchising ilustra bem essa diferença. Em 2025, o franchising brasileiro faturou R$ 301,7 bilhões, alta nominal de 10,5%, enquanto o número de operações avançou cerca de 2,4%, chegando a 202.444 unidades. Alimentação respondeu por R$ 51,8 bilhões, com alta de 10,8%. A leitura mais interessante não está no total, está na proporção: o faturamento cresceu mais de quatro vezes do que a malha de lojas. A maior parte do resultado veio de dentro das operações que já existiam, não do mapa.
O outro lado dessa moeda é desconfortável e precisa ser dito. A pesquisa CREST, divulgada pelo Instituto Foodservice Brasil, mostrou que o setor alcançou o recorde de R$ 62,4 bilhões em gastos no segundo trimestre de 2025, com ticket médio histórico de R$ 21,07, alta de 7%, e queda de 5% no tráfego, a menor frequência de visitas em seis anos. Parte desse crescimento do ticket médio está diretamente relacionada à expansão do delivery, que amplia as ocasiões de consumo e permite ao consumidor acessar diferentes formatos de refeição sem necessariamente estar fisicamente na loja. Faturar mais com menos gente na loja é possível por algum tempo, mas não é sustentável. Ticket médio que sobe por preço é frágil, já o que sobe por mix, ocasião de consumo, delivery e experiência é crescimento de verdade.
É aqui que a matemática da recorrência se impõe. A pesquisa clássica de Frederick Reichheld, da Bain & Company, mostra que elevar a retenção em cinco pontos percentuais pode aumentar o lucro entre 25% e 95%, e a Harvard Business Review estima que conquistar um cliente novo custa de cinco a vinte e cinco vezes mais do que manter um cliente atual. Frequência é, disparada, a alavanca mais subutilizada do nosso setor.
O inverso é igualmente verdadeiro e menos comentado. Uma operação de loja única, com marca respeitada no seu território, base de clientes renovada e recorrente, boa margem e disciplina operacional, costuma ser um negócio mais sólido e mais perene do que uma rede presente em muitos canais que opera sem inteligência de dados e sem investimento consistente em marca. Marca não é enfeite de balanço, é o que faz o cliente escolher antes de comparar preço. Pesquisa da Kantar BrandZ no Brasil aponta que 67% dos consumidores associam o preço à percepção de qualidade da marca mesmo sem nunca terem experimentado o produto. Quem constrói percepção, constrói margem.
Na prática, crescer sem necessariamente expandir é disputar novas ocasiões de consumo dentro da mesma operação, como café da manhã, lanche da tarde, diferentes dias da semana e até a madrugada, ativar canais já disponíveis, e o delivery, com 25,9% das vendas do setor em abril deste ano segundo o Índice de Desempenho do Foodservice do IFB, é o exemplo mais evidente. Além de tudo isso é preciso trabalhar mix e valor percebido, usar dados e programas de recorrência para reduzir o intervalo entre visitas e cuidar de reforma, atendimento e experiência com o mesmo rigor dedicado a um plano de expansão.
Esse também tem sido um direcionamento importante para o Bob’s nos últimos anos. Ao mesmo tempo em que ampliamos nossa presença pelo país, investimos na modernização das lojas, na evolução dos canais digitais, no fortalecimento do programa de relacionamento e na inovação do portfólio. São movimentos diferentes, mas que compartilham o mesmo objetivo: fortalecer a marca e aumentar a recorrência antes de simplesmente ampliar o mapa de operações.
Nada disso é um argumento contra expandir. Expansão é legítima, necessária e faz parte da nossa história. O ponto é a ordem dos fatores: ela deve ser consequência do crescimento, não substituto dele. A rede que se expande apoiada em uma marca forte multiplica o que já funciona. A que se expande para compensar a estagnação multiplica o que não funciona. Não à toa, a ABF registrou em 2025 taxa de abertura de 18% e de fechamento de 7,4%. Nem todo ponto novo vira negócio velho.
A empresa que não cresce, morre. Mas crescimento se mede em mais gente conversando com a marca, mais frequência, mais preferência e mais longevidade. Os pontos no mapa vêm depois, e vêm melhores. Crescer é conquistar mais gente. Expandir é levar essa força para novos mercados. Quem confunde as duas coisas costuma descobrir a diferença tarde demais.
Ricardo Bomeny, CEO da BFFC
