Crescer no food service costuma significar vender mais, abrir unidades e alcançar novos canais. Mas existe uma conta menos visível nessa expansão: quantas novas camadas de complexidade são adicionadas à operação a cada passo?

Esse ponto merece atenção porque nem todo crescimento representa, de fato, ganho de escala. Se, para dobrar o número de unidades, uma empresa precisa também dobrar estrutura, controles, pessoas e decisões operacionais, ela aumentou de tamanho, mas não necessariamente se tornou mais escalável. Escala, no sentido mais rigoroso, é quando o resultado cresce mais rápido do que o esforço necessário para produzi-lo.

No food service, essa diferença aparece rápido: tudo o que uma operação faz se repete todos os dias, em dezenas de endereços, com equipes diferentes. Por isso, acredito que uma das principais discussões para quem pretende crescer no setor deveria ser menos sobre como fazer mais e mais sobre o que não precisa continuar sendo feito da mesma maneira.

Durante muito tempo, manter diversas etapas dentro da própria operação foi associado a maior controle. Essa lógica precisa ser revista conforme o negócio ganha escala. Controle não significa necessariamente executar tudo internamente. Controle significa conseguir prever o resultado.

Uma rede tem mais domínio sobre sua operação quando sabe o que vai receber, com qual especificação, em qual prazo e com qual rendimento do que quando depende, em cada unidade, da habilidade individual de uma equipe para transformar matérias-primas variáveis em resultados semelhantes. No primeiro caso, a qualidade está no sistema. No segundo, está nas pessoas que estiverem na operação naquele dia.

É também por isso que a relação com fornecedores muda à medida que uma empresa cresce. Preço continua sendo importante, evidentemente, mas deixa de ser suficiente. Regularidade, padronização, capacidade logística, rendimento e conhecimento sobre a operação do cliente passam a ter impacto direto sobre a capacidade de expansão. O fornecedor deixa de ser apenas quem entrega um insumo e passa a ser parte da forma como a operação funciona.

Na Alfama, convivemos diariamente com essa discussão ao trabalhar com operadores e distribuidores de food service de diferentes portes e perfis. Essa experiência mostra que, quanto maior a operação, mais importante se torna definir com clareza o que realmente precisa acontecer dentro da cozinha e o que pode chegar a ela já resolvido de maneira mais previsível.

Isso não significa defender uma terceirização irrestrita das operações. Cada modelo de negócio precisa entender onde está o seu diferencial e quais atividades realmente precisam permanecer sob seu domínio. O problema está em manter etapas apenas porque historicamente sempre foram executadas daquela maneira, quando já não são elas que diferenciam o negócio.

Complexidade também tem custo.

E, ao contrário de outros custos, ela raramente aparece com nome próprio na DRE: esconde-se em retrabalho, desperdício, treinamento repetido, supervisão adicional e decisões que precisam ser tomadas todos os dias, em cada unidade, sobre coisas que poderiam ter sido decididas uma única vez.

Uma rede em expansão precisa se perguntar quais processos efetivamente geram valor dentro de cada unidade. O que exige conhecimento próprio? O que interfere diretamente na experiência do consumidor? E o que pode ser simplificado ou padronizado sem comprometer a qualidade e a identidade do negócio?

Essa análise se torna ainda mais importante quando uma empresa deixa de depender da presença constante do fundador ou de profissionais muito experientes. O conhecimento que funciona de maneira informal em uma ou duas unidades precisa ser transformado em processo quando a operação chega a dezenas delas. O que antes estava na cabeça de poucas pessoas precisa passar a estar na forma como a empresa trabalha.

É nesse ponto que a padronização costuma ser mal interpretada.

Padronizar não significa tornar restaurantes iguais nem retirar autonomia das equipes. Muitas vezes, significa justamente organizar os bastidores para que a empresa consiga preservar aquilo que realmente deseja diferenciar na experiência do cliente. Padroniza-se o que não deveria variar para que haja espaço para o que precisa ser único.

Quanto menos tempo uma equipe precisa gastar corrigindo variações que poderiam ter sido resolvidas antes de o produto chegar à cozinha, mais atenção pode dedicar à execução, ao atendimento e ao consumidor. Em um setor em que mão de obra qualificada é cada vez mais escassa, essa talvez seja a forma mais inteligente de usar o talento disponível.

O food service continuará sendo um setor intensamente operacional. Não existe processo capaz de eliminar essa característica, e nem deveria. Mas existe espaço para eliminar a complexidade que não gera valor.

Talvez essa seja uma das diferenças fundamentais entre crescer e realmente ganhar escala.

O primeiro movimento aumenta o tamanho da empresa. O segundo exige construir uma operação em que o aumento de volume não traga, na mesma proporção, mais variáveis para administrar.

Em um mercado em que qualquer ganho de eficiência importa, as empresas que conseguirem fazer essa separação estarão mais preparadas para crescer de forma consistente.

Porque melhorar a escala de um negócio não é ter capacidade de administrar cada vez mais complexidade. É evitar criá-la.

Bruno Sonda André é CEO e cofundador da Alfama, indústria brasileira especializada em soluções de proteína animal para o food service.